Por que a onda de recuperações judiciais está expondo fragilidades acumuladas por anos e colocando em xeque modelos de negócio que sobreviveram enquanto Crédito, Escala e Crescimento conseguiam esconder a falta de geração de caixa.
Americanas, Polishop, DIA Brasil, Casa & Video, Lojas Le Biscuit, Tok&Stok, Mobly, GPA, Lojas Marabraz e agora Grupo Casas Bahia!
Empresas diferentes. Categorias diferentes. Histórias diferentes.
Mas um denominador começa a chamar atenção:
Reestruturar Dívidas deixou de ser exceção e passou a fazer parte do noticiário recorrente do Varejo Brasileiro!
Entre junho de 2025 e junho de 2026, o número de empresas varejistas em recuperação judicial cresceu 20,4%. E, considerando recuperações judiciais e extrajudiciais, grandes redes brasileiras já reestruturaram mais de R$ 68 bilhões em dívidas entre 2023 e 2026.
O fenômeno é ainda maior quando ampliamos a lente para toda a economia. A Serasa Experian registrou 2.466 empresas envolvidas em recuperações judiciais em 2025, recorde da série e crescimento de 13% sobre o ano anterior. Em abril de 2026, a inadimplência empresarial também atingiu o recorde de 9 milhões de CNPJs negativados.
É fácil colocar toda a culpa na Selic!
Mas seria uma análise confortável demais.
Porque juros altos podem acender o fósforo.
Mas normalmente é a madeira acumulada durante anos que permite o incêndio.
A RJ não começa quando a Empresa entra na Justiça
Esse talvez seja o primeiro equívoco da discussão.
A Recuperação Judicial costuma aparecer nas manchetes como se fosse o início da crise.
Na realidade, normalmente é o contrário.
Ela é o estágio visível de um problema que começou muito antes.
Durante anos, muitas empresas conseguiram conviver com estruturas pesadas porque havia crédito disponível, refinanciamento, expansão de receita ou dinheiro relativamente barato.
Quando o custo de capital aumenta, o jogo muda.
E o varejo tem uma particularidade cruel:
Ele Consome Caixa antes de Gerar Caixa!
- Compra Estoque
- Financia Fornecedores
- Mantém Centros de Distribuição
- Paga Aluguel
- Carrega Milhares de Funcionários
- Investe em Tecnologia
- Financia Promoções
- Opera Logística
- Concede Prazo ao Consumidor
E só depois espera converter tudo isso novamente em dinheiro!
Quando o ciclo financeiro se alonga e o crédito encarece, surge uma espécie de efeito tesoura:
Margens Pressionadas
Despesas Financeiras
Estoque Consumindo Capital
Lojas com Baixa Produtividade
Consumidor Mais Endividado
Bancos Mais Seletivos
Fornecedores Reduzindo Prazos
Menor Geração de Caixa
A Empresa então entra em um círculo perigoso:
menos caixa → menos estoque → menos venda → menos geração de caixa → mais necessidade de crédito → crédito mais caro → menos caixa.
Quando essa espiral ganha velocidade, o balanço financeiro começa a comandar a estratégia comercial!
E esse é um dos momentos mais perigosos para qualquer Varejista.
Grupo Casas Bahia: quando o Turnaround* operacional não consegue correr mais rápido que o passivo
Poucas marcas simbolizam tanto o Varejo Brasileiro quanto a Casas Bahia.
E justamente por isso seu pedido de Recuperação Judicial em agosto de 2026 possui um peso simbólico enorme!
O Grupo Casas Bahia protocolou em 16 de agosto de 2026 pedido de RJ envolvendo cerca de R$ 17,3 bilhões em dívidas sujeitas ao processo. Considerando obrigações extraconcursais, o passivo total relacionado ao grupo supera R$ 27 bilhões.
Mas a crise não nasceu em agosto.
Em 2024, a companhia já havia recorrido a uma Recuperação Extrajudicial, numa tentativa de reperfilar cerca de R$ 4 bilhões de dívida financeira.
Ou seja:
Houve uma Primeira Tentativa de Ganhar Tempo.
O problema é que ganhar tempo não significa necessariamente resolver o problema.
Nos anos seguintes, o grupo continuou enfrentando dificuldades de geração de caixa, custo elevado de financiamento, estrutura operacional pesada e necessidade de reorganização.
No segundo trimestre de 2026, veio o choque: prejuízo contábil de R$ 10,1 bilhões, patrimônio líquido negativo de aproximadamente R$ 8,1 bilhões e uma sequência de oito trimestres de perdas. Boa parte do prejuízo trimestral decorreu de efeitos contábeis extraordinários, mas o prejuízo ajustado ainda ficou próximo de R$ 1 bilhão.
O que a empresa está fazendo?
A reação é profunda:
- Fechamento de aproximadamente 298 lojas
- Redução do Quadro de Funcionários
- Corte de Investimentos
- Concentração nos Canais e Categorias Mais Rentáveis
- Renegociação da Estrutura Financeira
- Tentativa de Captação de cerca de R$ 1 bilhão via DIP Financing, dinheiro novo destinado a sustentar a operação durante a RJ e recompor estoques
E aqui existe uma lição brutal!
A Casas Bahia vinha executando um turnaround.
Mas existe uma diferença enorme entre:
Melhorar a Operação
e
Melhorar a Operação Rápido o Suficiente para Suportar o Balanço!
Quando a dívida corre a 100 km/h e a transformação operacional corre a 60 km/h, a distância continua aumentando.
Tok&Stok + Mobly: quando 2 empresas frágeis precisam provar que juntas são mais fortes
O caso do Grupo TOKY talvez seja ainda mais interessante estrategicamente.
A Tok&Stok já vinha enfrentando dificuldades financeiras e havia recorrido à recuperação extrajudicial em 2024.
Naquele ambiente aconteceu sua aproximação com a Mobly.
A combinação parecia fazer sentido.
De um lado:
Tok&Stok: marca forte, lojas físicas, reconhecimento e posicionamento.
Do outro:
Mobly: DNA digital, tecnologia, e-commerce e infraestrutura logística.
A fusão foi concluída em 2024.
Na teoria, uma bela complementaridade.
Na prática, a integração aconteceu com um problema:
o balanço continuava pressionado!
Em maio de 2026, o Grupo TOKY (controlador da Tok&Stok e da Mobly) entrou com pedido de Recuperação Judicial envolvendo aproximadamente R$ 1,1 bilhão em dívidas. O pedido foi posteriormente deferido pela Justiça em junho.
A integração já havia produzido algumas eficiências, incluindo a migração logística da Tok&Stok para o centro de distribuição da Mobly em Cajamar, com economia anual projetada de aproximadamente R$ 30 milhões.
Mesmo assim, não foi suficiente.
E ocorreu algo extremamente importante.
Depois do pedido de RJ, fornecedores ficaram mais cautelosos, houve redução do abastecimento e ruptura de estoques, exatamente o tipo de dinâmica capaz de agravar a situação de uma varejista. No 2º Trimestre de 2026, o Grupo TOKY apresentou prejuízo de R$ 232,7 milhões e queda relevante de receita.
O Plano agora?
Além da integração operacional, o plano apresentado prevê alternativas que podem envolver conversão de dívida em ações e até venda da Mobly, numa tentativa de simplificar a estrutura e preservar valor.
A provocação aqui é outra:
Sinergia Operacional não cura automaticamente Fragilidade Financeira.
Às vezes, 2 empresas que precisam ganhar escala acabam também combinando seus problemas.
Casa & Video + Lojas Le Biscuit: a 2ª Passagem pela recuperação
Em abril de 2026, outro nome relevante entrou nessa lista.
O Grupo CVLB, controlador da Casa & Video e da Lojas Le Biscuit, entrou com pedido de Recuperação Judicial com passivo estimado em aproximadamente R$ 1,71 bilhão, predominantemente financeiro.
O caso tem uma particularidade interessante.
A Casa & Video já havia passado por uma Recuperação Judicial anos atrás.
Sobreviveu.
Cresceu novamente.
Depois, em 2023, Casa & Video e Lojas Le Biscuit combinaram suas operações.
Mas a nova companhia acabou entrando novamente em situação financeira delicada.
Entre as medidas buscadas está um financiamento DIP de até R$ 75 milhões, justamente para reforçar liquidez e sustentar as operações durante a reestruturação.
Esse case levanta uma questão desconfortável:
sobreviver a uma RJ significa realmente ter resolvido a causa original do problema?
Ou apenas significa que a empresa conseguiu reorganizar o passivo naquele momento?
Porque existe uma diferença fundamental entre:
Reestruturar Dívida
e
Reestruturar Competitividade!
GPA: agir antes da RJ pode fazer enorme diferença
Nem todas as crises precisam terminar em Recuperação Judicial.
O GPA é um exemplo importante.
Em março de 2026, o grupo controlador de marcas como Pão de Açúcar entrou com pedido de Recuperação Extrajudicial para renegociar aproximadamente R$ 4,5 bilhões em dívidas financeiras.
A diferença jurídica é relevante.
Na Recuperação Extrajudicial, a empresa tenta construir previamente um acordo com parte relevante dos credores e depois busca sua homologação.
Isso costuma significar: menos intervenção judicial, mais negociação, e potencialmente menor impacto reputacional e operacional.
Pouco depois, o GPA anunciou acordo que reduzia significativamente o passivo abrangido pela renegociação, de aproximadamente R$ 4,5 bilhões para cerca de R$ 2,1 bilhões, além de alongamento dos vencimentos.
O caso reforça uma máxima importante: quanto antes a empresa reconhecer que seu balanço virou problema estratégico, maiores são suas opções!
Empresas não entram em dificuldade apenas porque possuem dívida.
Entram em dificuldade quando:
a Geração Futura de Caixa deixa de ser suficiente para sustentar a dívida presente!
Polishop: quando um modelo extremamente dependente de shopping centers encontra uma mudança estrutural
A Polishop entrou com pedido de Recuperação Judicial em 2024 com dívidas superiores a R$ 350 milhões.
A companhia sofreu duramente com a pandemia, fechamento de lojas e aumento dos custos de ocupação em shopping centers. Mais de uma centena de unidades chegaram a ser fechadas naquele processo de ajuste.
Mas há um componente estratégico ainda mais interessante.
A Polishop construiu durante anos um ecossistema singular:
- Televisão
- Lojas
- Venda Direta
- Digital
- Produtos Exclusivos
Durante muito tempo, foi praticamente uma máquina de Product Discovery antes de Product Discovery virar palavra da moda!
Mas a chegada das redes sociais, marketplaces, creators e social commerce mudou radicalmente a maneira como produtos inovadores são descobertos.
TikTok, Instagram, Mercado Livre, Amazon e influenciadores passaram a executar parte da função que a Polishop fazia quase sozinha.
Sua recuperação tornou-se, portanto, muito mais do que financeira.
É uma discussão sobre reposicionamento de modelo de negócio.
Em 2026, João Appolinário afirma que a companhia vem cumprindo o plano de recuperação e voltando a expandir, defendendo uma estratégia muito mais baseada em valor percebido do que simplesmente em preço.
Talvez seja exatamente isso que precise ser reconstruído: não apenas o balanço, mas a razão pela qual o consumidor deveria escolher a empresa.
DIA Brasil: às vezes sobreviver exige encolher brutalmente
O DIA Brasil oferece talvez um dos exemplos mais didáticos de todo esse movimento.
A operação brasileira entrou em Recuperação Judicial em março de 2024 com aproximadamente R$ 1,1 bilhão em dívidas.
A empresa acumulava anos de dificuldades e prejuízos no Brasil.
A solução não foi tentar preservar o tamanho.
Foi justamente o contrário.
A companhia promoveu uma redução agressiva de sua estrutura, fechando centenas de lojas e concentrando a operação.
Em junho de 2026, conseguiu encerrar antecipadamente sua recuperação judicial depois de cumprir as metas previstas no processo.
Existe aqui uma lição que o varejo nem sempre gosta de ouvir:
Às vezes, salvar uma empresa significa aceitar que ela precisa ficar muito menor.
Receita não é sinônimo de valor.
Quantidade de lojas não é sinônimo de força.
Market Share Sem Rentabilidade pode ser apenas uma forma sofisticada de destruir caixa.
Americanas: talvez o maior laboratório de reconstrução empresarial do varejo brasileiro
Nenhum caso recente possui a dimensão da Americanas.
A crise revelada em janeiro de 2023 levou a companhia a uma Recuperação Judicial envolvendo dezenas de bilhões de reais em obrigações.
Mas é importante deixar algo claro:
Americanas não pode ser tratada simplesmente como consequência dos juros ou da crise do varejo!
Seu processo teve origem em irregularidades contábeis que produziram um rombo bilionário.
É, portanto, um caso de natureza diferente.
Ainda assim, o que aconteceu depois se tornou uma espécie de laboratório sobre como reconstruir uma varejista em escala nacional.
A companhia executou uma desalavancagem gigantesca.
A dívida bruta, que estava próxima de R$ 40 bilhões, foi reduzida dramaticamente através de renegociação, aporte dos acionistas, conversão de dívida em capital e venda de ativos.
Ao mesmo tempo:
- Lojas Deficitárias foram fechadas
- Áreas Comerciais foram reduzidas
- Negócios Não Estratégicos foram vendidos
- Capital Novo entrou
- Produtividade por Metro Quadrado ganhou prioridade
Em março de 2026, a Americanas pediu formalmente à Justiça o encerramento de sua recuperação judicial, alegando cumprimento das obrigações previstas no plano.
O mais interessante é que a empresa ainda não pode cantar vitória.
No primeiro semestre de 2026, continuava apresentando prejuízo, embora já demonstrasse melhora operacional. O próprio CEO Fernando Dias Soares utilizou uma metáfora interessante: a empresa teria saído da “UTI” e ido para o “quarto”.
Boa definição.
Porque sair da RJ não significa estar saudável.
Significa apenas que o paciente talvez já consiga continuar o tratamento fora da UTI.
Lojas Marabraz: a crise chega ao varejo familiar tradicional
Em 15 de agosto de 2026, praticamente simultaneamente ao caso Casas Bahia, a Lojas Marabraz protocolou pedido de recuperação judicial envolvendo aproximadamente R$ 140 milhões em dívidas.
Segundo a empresa, além do ambiente de juros e endividamento elevado, disputas societárias e familiares também dificultaram o acesso a novas linhas de crédito.
Esse detalhe merece atenção.
Porque empresas familiares frequentemente discutem sucessão e governança como temas institucionais.
Em momentos de crise, tornam-se temas financeiros.
Conflito societário pode gerar:
- menos confiança dos bancos,
- menos disposição de fornecedores,
- paralisia decisória,
- dificuldade de capitalização
- e destruição de credibilidade.
Governança ruim também cobra juros.
Só que eles não aparecem claramente no contrato bancário.
O Erro seria concluir que “o Varejo Brasileiro está Quebrando”
Não está!
Existem varejistas crescendo, ganhando market share, aumentando produtividade, expandindo lojas e gerando caixa.
E essa talvez seja justamente a parte mais importante da história.
Se todos estivessem sofrendo da mesma maneira, poderíamos culpar exclusivamente a macroeconomia.
Mas não estão.
Portanto, os juros explicam muito.
Mas não explicam tudo!
A pergunta estrategicamente mais interessante passa a ser:
Por que algumas empresas conseguem navegar no mesmo ambiente enquanto outras chegam à recuperação judicial?
Minha leitura é que estamos presenciando uma gigantesca seleção de modelos de negócio.
Os 7 Pecados Capitais que Aparecem Repetidamente
Quando observamos esses cases em conjunto, alguns padrões começam a surgir.
1. Crescer Receita Sem Crescer Geração de Caixa
Durante muitos anos, crescimento foi tratado quase como sinônimo de sucesso.
- Mais lojas.
- Mais faturamento.
- Mais GMV.
- Mais clientes.
- Mais categorias.
Mas existe uma pergunta infinitamente mais importante:
Quanto Caixa Sobra Depois Disso?
2. Confundir Escala com Eficiência
Uma rede pode possuir centenas de lojas e ainda assim destruir valor.
Cada loja deveria justificar economicamente sua existência.
Quando isso não acontece, escala deixa de ser vantagem competitiva.
Vira Custo Fixo Distribuído Nacionalmente!
3. Operar com Balanço Preparado para Juros Baixos
Talvez esse tenha sido um dos maiores erros dos últimos anos.
Estruturas financeiras construídas quando dinheiro era barato continuaram existindo quando o custo de capital mudou completamente.
O que parecia dívida administrável virou enorme despesa financeira.
4. Digitalizar Sem Resolver a Economia Unitária
Outro tabu.
Estar no digital não significa necessariamente ser digitalmente eficiente.
E-commerce também possui:
- CAC,
- Frete,
- Devolução,
- Picking,
- Last mile,
- Comissão de marketplace,
- Tecnologia,
- Marketing
- e Guerra de preços.
Digitalizar Prejuízo apenas Produz Prejuízo em Alta Velocidade!
5. Manter Lojas Improdutivas por Tempo Demais
Existe enorme resistência emocional ao fechamento de lojas.
Cada unidade carrega história.
- Equipe
- Clientes
- Marca
Mas o capital não possui memória afetiva.
Uma loja que sistematicamente destrói caixa precisa ser transformada ou encerrada.
6. Tratar Fornecedor como Fonte Infinita de Capital de Giro
No Varejo, fornecedor é quase um banco operacional.
Quando a confiança diminui, ele reduz prazo.
Ou pede antecipação.
Ou diminui exposição.
Ou simplesmente para de fornecer.
E então aparece um dos círculos mais perigosos do varejo:
Menos Crédito → Menos Estoque → Menos Venda → Menos Caixa → Ainda Menos Crédito
7. Começar o Turnaround Tarde Demais
Talvez este seja o maior deles.
Empresas raramente entram em recuperação porque não perceberam problema algum.
Normalmente perceberam.
Mas demoraram.
Esperaram juros cair.
Esperaram consumo voltar.
Esperaram crédito melhorar.
Esperaram uma campanha vender mais.
Esperaram o próximo trimestre.
Até o momento em que a transformação deixa de ser escolha estratégica.
E vira imposição financeira.
O Efeito Dominó: a RJ nunca pertence apenas ao Varejista
Existe outra questão pouco discutida.
Quando uma grande rede entra em recuperação, o problema se espalha.
Fabricantes passam a provisionar recebíveis.
Seguradoras de crédito aumentam cautela.
Bancos reduzem exposição.
Fornecedores diminuem prazo.
Shoppings renegociam contratos.
Transportadoras revisam risco.
Investidores exigem retorno maior.
No caso Grupo Casas Bahia, por exemplo, grandes fabricantes de eletrônicos aparecem entre os credores, incluindo Samsung Electronics, LG Electronics, Electrolux Group, Motorola Brasil e outros players relevantes da indústria.
Ou seja:
a recuperação judicial de um grande varejista pode contaminar financeiramente toda a cadeia que existe ao redor dele!
E isso talvez seja um dos maiores riscos de 2026.
O Verdadeiro Problema talvez não seja a quantidade de RJs
Talvez seja a velocidade com que empresas tradicionais estão chegando até elas.
Durante décadas, escala física era uma enorme barreira competitiva.
Hoje ela pode representar simultaneamente:
- Vantagem,
- Ativo,
- e Passivo.
Porque o consumidor mudou.
O Digital aumentou brutalmente a transparência de preços.
Marketplaces ampliaram sortimento quase infinitamente.
Redes Sociais transformaram descoberta de produto.
Novos Entrantes operam estruturas mais leves.
A Logística virou parte da experiência.
E Capital Caro passou a punir qualquer ineficiência com velocidade muito maior.
O varejo entrou em uma era onde:
Faturar Muito deixou de ser Proteção Suficiente!
Marca forte também não.
Quantidade de lojas também não.
História também não.
Nem tamanho.
No final, existe uma variável que voltou brutalmente para o centro da discussão:
CAIXA
E 2027?
Talvez a pergunta mais importante não seja:
“Qual Será a Próxima Empresa a Entrar em RJ?”
Essa discussão rapidamente vira especulação.
A Pergunta Inteligente é outra:
Quantas Empresas ainda estão tentando resolver operacionalmente problemas que já se tornaram financeiros?
Porque quando uma companhia começa a:
- Alongar Fornecedores,
- Queimar Estoque,
- Reduzir Sortimento,
- Vender Ativos,
- Fechar Lojas Rapidamente,
- Suspender Investimentos,
- Renegociar Vencimentos
- e Buscar Desesperadamente Liquidez,
o Turnaround já entrou em outra dimensão!
A empresa não está mais apenas discutindo estratégia.
Está discutindo tempo.
E Por Fim
Talvez 2026 não esteja vivendo simplesmente uma onda de Recuperações Judiciais no varejo.
Talvez estejamos assistindo ao encerramento de uma determinada maneira de Fazer Varejo.
Uma época em que era possível compensar:
- Baixa Produtividade com Expansão,
- Margem Pequena com Volume,
- Ineficiência com Crédito,
- Estoque Alto com Prazo de Fornecedor,
- e Dívida com Mais Dívida.
Quando o dinheiro era barato, muitos desses problemas ficavam escondidos.
Agora apareceram.
A Selic não criou todas essas fragilidades!
Ela apenas retirou a anestesia.
E talvez essa seja a principal mensagem para qualquer conselho de administração, CEO ou executivo de varejo neste momento:
Recuperação Judicial não começa no tribunal. Ela começa muitos trimestres antes, quando a empresa perde a coragem de enfrentar seu próprio modelo de negócio.
A grande pergunta para o mercado, portanto, não é apenas quem será o próximo a pedir RJ.
É mais desconfortável:
Quantas empresas parecem saudáveis hoje apenas porque ainda conseguem refinanciar seus problemas?
E mais:
Estamos vivendo uma crise conjuntural causada pelos juros — ou uma depuração estrutural de modelos de varejo que deixaram de funcionar?
Esse debate está apenas começando!
Turnaround: é um processo estratégico de reestruturação usado para salvar uma empresa em crise, reverter prejuízos financeiros e colocar o negócio de volta no caminho do lucro. A palavra vem do inglês e significa “virada” ou “dar a volta por cima”.
Texto escrito pelo Alexandre Abreu
Alexandre Abreu é Diretor Vogal do IBEVAR e consultor à frente da RETAIL TRENDS BRASIL, com 25 anos de experiência no varejo. Atuou no desenvolvimento de Business Plans e possui sólida expertise em ferramentas de gestão como SWOT, 5W2H, Canvas, Balanced Scorecard, Matriz BCG, KPI, PDCA e 5S.
Autor de artigos sobre Varejo e Mercado de Consumo e construiu sua trajetória em posições de liderança em empresas nacionais e internacionais.
Graduado em Administração de Empresas, com Pós-Graduação em Gestão de Varejo pela FGV, MBA em Gestão Empresarial pela Universidade Anhembi-Morumbi e certificação internacional em Gestão de Negócios pela Stafford House, Chicago (EUA).
